Un recente articolo di HBR pone un’interessante questione: la capacità di raccogliere ed elaborare dettagli intimi e granulari su larga scala promette di scoprire relazioni inimmaginabili all'interno di un mercato.
L’autore racconta che numerose grandi aziende stanno investendo molto sui “Big Data” per raccogliere informazioni di tutti i tipi dai clienti e utilizzarle in analisi sofisticate che vanno a identificare correlazioni altrimenti nascoste. Il rischio è che le aziende si basino esclusivamante su quanto prodotto dal reparto IT e questo può essere fuorviante.
Spesso infatti, i dati possono essere ingannevoli e rischiano di stimolare decisioni errate. L’aspetto più critico è che se le domande sono mal poste, producono dati falsati (garbage in, garbage out), insomma possiamo introdurre dei bias strutturali che rischiano di vanificare il lavoro di raccolta.
Ma come è possibile che accada questo? Il motivo, in gran parte risiede nella percezione dei manager di ciò che i clienti dovrebbero rispondere. Nel caso riportato, gli elenchi delle priorità ottenute tramite i colloqui diretti rispetto alle priorità ipotizzate coincidevano solo per il 50% delle volte.
💥 Molti studi hanno dimostrato che i big data sono spesso "precisamente imprecisi". Ad esempio, uno studio riportato da Deloitte ha rilevato che "più di due terzi degli intervistati ha dichiarato che i dati di terze parti su di loro erano corretti solo dallo 0 al 50 per cento nel complesso. Un terzo degli intervistati ritiene che le informazioni siano corrette dallo 0 al 25% ".
Riflessione
Interagire con i clienti potrebbe non essere così innovativo come investire nei "big data", ma è un’attività condsolidata ed è certamente di successo. E’ quindi necessario seguire le due strade e metterle a confronto, in modo da essere certi che quello che stiamo ipotizzando trovi riscontro nella realtà.
A titolo di esempio possiamo citare il celebre caso del lancio della Lexus. Quando la Toyota decise di lanciare un nuovo brand premium per il mercato americano, dopo numerose analisi sui dati d’uso delle auto premium già sul mercato e i dati dei propri clienti, inviò il team di sviluppo (designer e manager) in California per osservare e intervistare direttamente il cliente target - un dirigente americano, maschio e ad alto reddito - per scoprire cosa voleva in un'auto. Questa conoscenza ha portato a delle direzioni di sviluppo nuove e diverse da quanto immaginato inizialmente da Toyota. Dopo questa esperienza, l'ascolto del cliente è diventato parte integrante della cultura Toyota.
